ธนาคารพาณิชย์เป็นสถาบันการเงินที่มีบทบาทสำคัญในฐานะเส้นเลือดใหญ่ที่หล่อเลี้ยงระบบเศรษฐกิจของประเทศ หนึ่งในธนาคารพาณิชย์ที่แม้จะเป็นธนาคารขนาดเล็ก แต่ด้วยระบบการบริหารที่มีประสิทธิภาพระดับแนวหน้า ทำให้ประสบความสำเร็จมีผลงานโดดเด่น มีสินทรัพย์มากที่สุด ณ ปัจจุบัน ก็คือ ธนาคารยูโอบี จำกัด (มหาชน) ซึ่งบุคคลสำคัญในทีมบริหารมือทองผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จนี้ คือ คุณยุทธชัย เตยะราชกุล รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ นักบริหารมากวิสัยทัศน์ผู้เปี่ยมด้วยความคิดสร้างสรรค์และการพัฒนาอย่างไม่หยุดนิ่ง กับประสบการณ์เข้มข้นจาก 18 ปีบนเส้นทางสายการเงินการธนาคาร
หมุดหมายแรกแห่งความสำเร็จเริ่มต้นขึ้นตั้งแต่ 10 ปีแรกของการทำงานที่ธนาคารสแตนดารด์ชาร์เตอร์ด คุณยุทธชัย เตยะราชกุล สามารถใช้เวลาเพียง 7 ปีในการไต่เต้าจากตำแหน่งระดับผู้จัดการมาสู่ตำแหน่งรองประธานการกรรมการบริหาร (EVP) และเป็นรองประธานการกรรมการบริหารที่มีอายุน้อยที่สุดขององค์กร ก่อนที่จะก้าวเข้ามาสร้างความสำเร็จระดับที่เหนือกว่าให้กับ ธนาคารยูโอบี จำกัด (มหาชน) ใน 8 ปีต่อมาจนถึงปัจจุบัน
“ในช่วงแรกที่เข้ามาร่วมงานกับธนาคารยูโอบี จำกัด (มหาชน) ผมช่วยสร้างพัฒนาธุรกิจในรีเทลแบงค์กิ้งให้กับธนาคาร อย่างสินเชื่อบ้านที่เคยมีพอร์ทอยู่ห้าหมื่นล้านปัจจุบันโตไป 3 เท่า เป็นหนึ่งแสนห้าหมื่นล้าน จากวันแรกที่เข้ามาธุรกิจหรือสินเชื่อบุคคลเคยมีหมื่นล้าน ตอนนี้มีสามหมื่นล้าน เติบโตขึ้น 3 เท่าเช่นกัน และส่วนเงินฝากก็เติบโตขึ้นเป็นสองเท่าจากเก้าหมื่นล้านมาเป็นหนึ่งแสนแปดหมื่นล้านในปัจจุบัน ทั้งหมดที่เกิดการเติบโตเราไม่ได้เปิดสาขาเพิ่ม แต่เกิดจากการวางแผนเพิ่มช่องทางการขายอื่นที่ไม่ใช่การขยายสาขา และเพิ่มยอดขายต่อสาขาให้มากขึ้นกว่าเดิม”
“ยูโอบีเป็นธนาคารขนาดเล็กที่มีสินทรัพย์มากที่สุดคือประมาณสี่แสนกว่าล้าน เป้าหมายของเราคือเป็นธนาคารขนาดกลาง หากถามถึงเคล็ดลับสู่ความสำเร็จ ผมมองว่าเราต้องรู้และเข้าใจปัญหาที่แท้จริง สามารถทำ SWOT Analysis วิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งขององค์กรได้ทั้งหมด เข้าใจถึงอุปสรรคและความเสี่ยงของธุรกิจที่ทำอยู่อย่างชัดแจ้ง เพื่อที่จะหาโอกาสเพิ่มขึ้นในการทำธุรกิจ ลดคู่แข่ง เสริมจุดแข็งให้ตัวเองให้แข็งแกร่งได้มากขึ้น”
“ยกตัวอย่างจากกรณีความสำเร็จในส่วนสินเชื่อบ้านที่เกิดขึ้นมาได้จากการพัฒนาบุคลากรและเปลี่ยนแพลทฟอร์มใหม่ จากที่เคยเป็น Generalist มาสู่การเป็น Specialist เดิมเจ้าหน้าที่สาขาขายทุกผลิตภัณฑ์ ตั้งแต่บัตรเครดิต ประกัน กองทุนรวม สินเชื่อบ้าน พอเราเริ่มพัฒนาแพลทฟอร์มใหม่ คือทำสินเชื่อบ้านอย่างเดียว เพราะฉะนั้นความรู้ความเชี่ยวชาญในจัดการต่างๆจะชัดเจน การอนุมัติเครดิตจะไว มีความเข้าใจนโยบายด้านเครดิตเป็นอย่างดี เพราะบ้านถือเป็นผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างจากสินค้าอื่น มีทั้งบ้านใหม่ บ้านมือสอง บ้านรีไฟแนนซ์ แคชทูโฮม ฯลฯ แล้วเราเริ่มขยายช่องทางที่เป็นไดเร็กมาร์เก็ตติ้ง เพราะเรามีทีมไดเร็กเซลล์ที่สามารถติดต่อให้บริการลูกค้าได้โดยตรง ทั้งหมดนี้มาจากการเข้าใจจุดอ่อนจุดแข็งขององค์กร มองตลาดแล้วรู้ว่าตรงไหนเป็นโอกาสของเรา แล้วเราก็มาขยายขนาดธุรกิจในส่วนที่เรามีความได้เปรียบ”
คุณยุทธชัย เตยะราชกุล บอกเล่าเรื่องราวบนเส้นทางสู่ความสำเร็จที่ผ่านมาด้วยท่าทีสบายๆ แต่แน่นอนว่าในงานบริหารธุรกิจระดับหลายแสนล้านย่อมไม่มีคำว่าง่าย ขนาดของปัญหาที่ต้องรับมือย่อมผันแปรไปตามขนาดของความสำเร็จ
“การทำงานในฐานะนักการธนาคารนั้น เราต้องมองการณ์ไกลเสมอ ทุกอย่างเป็นเรื่องระยะยาว ในระหว่างที่ผมทำงานมาทุกๆ 2-3 ปี จะต้องมีเหตุทำให้เราสะดุด ยกตัวอย่างปี 2008 ที่มาอยู่ยูโอบี เกิดวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ของอเมริกา กระทบไปทั่วโลกรวมถึงในประเทศไทย เราต้องยอมรับสภาพว่าแผนงานที่เราเคยกำหนดไว้ว่าจะโตเท่านั้นเท่านี้คงเป็นไปไม่ได้แล้ว ทำอย่างไรให้ธุรกิจเราซอฟแลนด์ดิ้งที่สุด กระทบน้อยที่สุด เครื่องบินอาการไม่ดีต้องแล่นลงฉุกเฉินและไม่กระแทก ผู้โดยสารต้องไม่บาดเจ็บ ก็คือผุดธุรกิจใหม่ให้น้อยลง ลูกค้าปัจจุบันก็ต้องดูแลให้เขาสามารถผ่านช่วงเวลาที่ลำบากได้ และหารายได้ส่วนอื่นมาชดเชย เช่น รายได้ที่ไม่ได้เกิดจากการปล่อยสินเชื่อ รายได้จากการขายเฮลท์โปรดักส์ ประกันกองทุนรวม รายรับจากการให้บริการต่างๆ ลดความพึ่งพาจากการปล่อยสินเชื่อ ฯลฯ”
“เราใช้เวลาประมาณ 12 เดือน เพื่อที่จะให้ธุรกิจกลับมาโตอย่างเข้มแข็ง ในช่วงเวลาที่เราลดการเติบโตของธุรกิจ เรามาวิเคราะห์ใหม่หมดเลยว่าลูกค้าเซกเม้นท์ไหนที่ยังแข็งแรง ยังมีโอกาสทำตลาดได้ ปรับปรุงกระบวนการอนุมัติ ทำให้อนุมัติได้เร็วขึ้น แทนที่จะต้องสัมผัสกัน 18 ขั้นตอน ลดลงมาเหลือ 7-6 ขั้นตอน จากที่เคยใช้เวลา 7 วัน ทำให้เหลือ 3 วัน”
“ เราจัดกลุ่มบุคลากรใหม่โดยคัดเอาคนที่เก่งในการวิเคราะห์สินเชื่อลูกค้ายกมาอีกทีม พวกนี้เราจะต้องทำเวลาที่ธุรกิจไม่ดี เกิดวิกฤต หรือช่วงที่มีการปิดสนามบิน มีการประท้วงราชประสงค์ ฯลฯ ทุกอย่างกระทบวงจรธุรกิจสินเชื่อ หรือกระทั่งน้ำท่วมใหญ่ที่กรุงเทพฯ จำได้ว่า NPL สูงขึ้นมโหฬาร เก็บหนี้ไม่ได้ ลูกค้าไปจ่ายตังค์ไม่ได้ แต่ทุกครั้ง…สิ่งสำคัญที่ผมเรียนรู้ มันจะต้องมั่นคงว่าธุรกิจธนาคารคือการทำธุรกิจระยะยาว ต้องมีช่วงที่ไม่ดี เราต้องมั่นคงที่ว่า คุณทำอะไร คุณต้องมั่นคงในธุรกิจที่คุณทำ ต้องรู้ว่าสภาพแวดล้อมในการปฏิบัติการของเมืองไทยมันขึ้นอยู่กับอะไร บางช่วงเศรษฐกิจไม่ดีเป็นเครดิตบับเบิ้ล หนี้เสีย ความเสี่ยงทางการเมืองเราสูงมากถ้าเทียบกับเพื่อนบ้าน ทำให้ตัวเลขเอ็นพีแอลอยู่ดีๆ บางปีก็สูงขึ้นมา อย่างตอนที่เกิดน้ำท่วมครั้งใหญ่ เอ็นพีแอลพุ่งแล้วใช้เวลาเป็นปีกว่าจะกลับมาระยะปกติได้ ทั้งนี้ต้องค่อยๆสางปัญหา ต้องเข้าใจ ช่วยเหลือลูกค้า ปรับปรุงระบบการปฏิบัติการของเรา เพราะธุรกิจของธนาคาร แกนหลักธุรกิจของเราคือการรับเงินฝาก รับฝากสินเชื่อ รับเงินฝากด้วยต้นทุนที่เหมาะสม เพื่อปล่อยสินเชื่อ จะเป็นสินเชื่อบ้าน สินเชื่อบัตรเครดิต สินเชื่อบุคคล ด้วยผลตอบแทนที่เหมาะสม เพราะฉะนั้นตัวกำหนดที่เราจะปล่อยใคร ปล่อยด้วยเปอร์เซ็นต์ที่มากน้อยเท่าไรคือการบริหารความเสี่ยงที่ธนาคารจะต้องคอยปรับตัวเพื่อรับมือให้ได้ตลอดเวลา สิ่งที่สำคัญในการรับมือกับทุกปัญหาคือ เราต้องตั้งสติ เราต้องรู้ว่าเป็นธนาคารต้องอยู่ระยะยาว และคิดว่าจังหวะไหนดีเราจะบุกตลาดและกลับมาเติบโตได้”
ใครเป็นลูกค้ายูโอบีได้ยินอย่างนี้คงจะสบายใจได้ เพราะไม่ว่าประเทศไทยจะเจออีกสักกี่วิกฤต ด้วยความตั้งใจระดับนี้ ย่อมการันตีว่า ธนาคารยูโอบีจะยังคงยืนหยัดเป็นเสาหลักที่มั่นคงเพื่อสร้างความมั่นใจทางการเงินให้กับลูกค้าได้เสมอ และนอกจากรากฐานที่แข็งแกร่งแล้ว ยังมีความพร้อมที่จะปรับตัวเองให้พร้อมรับมือกับทุกสถานการณ์อีกด้วย ในโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในทุกมิติ
“ธุรกิจธนาคารกำลังอยู่ในช่วงการเปลี่ยนผ่านที่สำคัญมากที่สุด เปรียบได้กับยุคปฎิวัติอุตสาหกรรม ในอดีตธุรกิจธนาคารหมายถึงการรับฝากเงินลูกค้า แล้วนำเงินฝากไปปล่อยสินเชื่อด้วยดอกเบี้ยต่างๆตามความเสี่ยงของลูกค้า และตามผลิตภัณฑ์ แต่ปัจจุบันธนาคารกำลังเปลี่ยนไปอีกยุค มาสู่ยุคที่ Conventional Bank กับ Non-Bank ปรับตัวเข้ามาหากัน ด้วยเทคโนโลยีทางการเงินอย่างฟินเทค คนที่ไม่ใช่ธนาคารแท้ๆ สามารถปล่อยสินเชื่อได้”
“ที่ผ่านมาการขออนุญาตของธุรกิจประเภท Non-Bank ง่ายกว่าธนาคารทั่วไปอยู่แล้ว อาจจะเป็นบริษัทบางบริษัทเงินทุนหรือ ไฟแนนซ์คอมปะนี แต่สิ่งหนึ่งที่เขาไม่สามารถแข่งกับแบงค์ใหญ่ได้ คือความสามารถในการบริหารความเสี่ยง เพราะเขามี จำนวนลูกค้าน้อยกว่า ข้อเสียเปรียบคือเขาไม่มีระบบฐานข้อมูลที่ใหญ่พอในการวิเคราะห์ลูกค้าเหมือนอย่างธนาคารใหญ่ๆ แต่ตอนนี้นอกจากเป็นฟินเทคแล้ว ข้อมูลเครดิตลูกค้าเป็นสิ่งที่เปิดขายทั่วไป คุณแค่จ่ายเงินซื้อ Scoring Application Bureau คุณก็รู้ว่าลูกค้าที่สมัครสินเชื่อกับบริษัทคุณเครดิตดีหรือไม่ดี น่าจะอนุมัติหรือปฏิเสธ ทำให้ช่องว่างที่เคยเป็นความแตกต่างระหว่างธนาคารโดยทั่วไปกับ Non-Bank มีน้อยลง นี่คือความท้าทายแรก”
“อันที่สองพวก Service Fee คือค่าธรรมเนียมในการทำธุรกรรมทางการเงินต่างๆ ที่เคยเป็นรายได้สำคัญของธนาคาร ตอนนี้อยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านที่สำคัญ เพราะพอมันมี Prompt Pay ค่าธรรมเนียมในการโอนจะต่ำมากจนเหลือศูนย์บาท รายได้ของแบงค์ในส่วนธุรกรรมการโอนต่างๆจะหายไป เพราะเกิดการสร้าง National Infrastructure ซึ่งอดีตจำกัดเฉพาะธนาคาร แต่ในโครงสร้างพรอม์เพย์ Non-Bank ก็เข้ามาอยู่ในเน็ตเวิร์คได้”
“ความท้าทายที่สาม ธนาคารมีหน้าที่ Wealth Management Services บริหารความมั่งคั่ง การออม การวางแผนเกษียณ เพื่อลูก เพื่อการศึกษาลูก ซื้อประกัน กองทุนรวมหรือจะลดหย่อนภาษี ธนาคารมีบริการตรงนั้นอยู่แล้ว ที่ผ่านมาต้องใช้ความสัมพันธ์ส่วนบุคคลเยอะ ถ้าเป็นลูกค้าเซ็คเม้นท์บนๆจะใช้ RM โดยหนึ่ง RM ดูแลลูกค้าได้อย่างมากสองสามร้อยลูกค้าต่อคน ถ้าคุณมีสามหมื่นลูกค้าก็มีร้อย RM ขึ้นไป แต่โลกในอนาคตที่ผมไปดูงานที่ญี่ปุ่นมา มันมีสิ่งที่เรียกว่า ROBO Advisor มันคือ AI เหมือนสมองกลที่ทำหน้าที่วิเคราะห์ วางแผน และควบคุมระบบการเงินส่วนบุคคลให้กับคน โดยใช้ระบบสมองกลวิเคราะห์พฤติกรรมการใช้จ่ายและการทำธุรกรรมการเงินของลูกค้า แล้วนำมาวางแผนควบคุมระบบการเงินให้กับคน โดยมีระบบอัตโนมัติช่วยเตือนและควบคุมกิจกรรมทางการเงินให้เป็นไปตามแผนที่วางไว้ เป็นนวัตกรรมใหม่ที่ท้าทาย ถ้าเรายังไม่เปลี่ยนแปลงตัวเอง อีกหน่อยระบบพวกนี้จะเข้ามาแย่งมาร์เก็ทแชร์ของธนาคาร ด้วยโครงสร้างต้นทุนที่ประหยัดกว่าธนาคารเพราะมันเป็นแค่เทคโนโลยี ในขณะที่ธนาคารยังต้องใช้คนเข้าไปคุยกับลูกค้า แต่นี่แค่ควักมือถือมา แล้วมันอยู่ในโซเชียลแพลทฟอร์มที่ลูกค้าดู เขาจะได้เปรียบกว่าแบงค์เยอะ แบงค์จะต้องเรียนรู้การท้าทายสามอย่างนี้ และหาคำตอบให้ได้ว่าจะทำอย่างไรเพื่อปรับกลยุทธ์เซอร์วิสโมเดลหรือแพลทฟอร์มให้แข่งขันได้”
“เป็นยุคที่ธนาคารจะต้องปรับตัว ที่ผ่านมามีคนบอกว่าการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของลูกค้าที่เป็นเจนเนอร์เรชั่นใหม่ แค่เอาไอทีมาเขียนโปรแกรมเพื่อซัพพอร์ทวิธีการทำธุรกรรมของธนาคารของคนรุ่นใหม่หรือไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่ แต่ผมว่าวิธีคิดแบบนี้จะแข่งกับคู่แข่งไม่ได้ เพราะวิธีที่เขาแข่งกับคู่แข่งที่มาจาก Non-Bank คอนเซ็ปต์ วิธีคิดเริ่มต้นไม่เหมือนกัน”
“ยกตัวอย่างถ้าจะทำดิจิตอลแบงค์แพลทฟอร์ม ธนาคารเขาจะคิดแต่แบงค์ เงินฝาก กระแสรายวัน ออมทรัพย์ เงินฝากประจำ แต่เชื่อไหมว่าญี่ปุ่น เขามีดิจิตอลแบงค์กิ้ง ชื่อ Rakuten เป็นธนาคารออนไลน์ ไม่มีสาขา ทุกอย่างเปิดออนไลน์ เขาบอกว่าลูกค้าเขามีแค่บัญชีเดียว แต่ในบัญชีมีระบบการใช้งานที่สามารถ allocate ได้ สมมติว่าผมเปิด Rakuten bank ผมมีบัญชีเดียว แต่ผมสามารถกำหนดว่า ที่ผมใส่ไปแสนเยนของผม จะเป็นการฝากๆถอนๆ เหมือนออมทรัพย์เท่าไหร่ เป็นฝากประจำ ด้วยเทอมเท่านี้ ดอกเท่านี้ จำนวนเงินเท่าไหร่ แค่วิธีคิดมันต่างกันแล้ว เพราะฉะนั้นที่ผมคิดมันเป็นความท้าทายวิวัฒนาการทางการเงินที่ต้องระวังกับฟินเทค คือว่ามันมาจากคนละมุม”
“ธนาคารเรายังมองว่ามาจากคนที่ทำงานเติบโตในวงการอุตสาหกรรมสิบกว่าปี เราก็คิดแบบแบงค์เกอร์ คิดแทนลูกค้า แต่คนที่มาจาก Non-Bank เขาคิดมาจากระบบนิเวศแบบอื่น ตัวอย่างผมจำได้ว่า วิธีการประชุมไม่เหมือนกัน เขาเอารูปมาสองคน คนแรกใส่ชุดเหมือนผมเขียนเลยว่าธนาคารโตเกียว อีกอันเป็นฟินเทค มาเสื้อยืดเลย นั่งกินกาแฟ แค่วิธีคิดชุดความคิดไม่เหมือนกัน นี่คือความท้าทายมาก ว่าใครจะเข้าถึงลูกค้าได้มากกว่ากัน ธนาคารต้องปรับตัวขนานใหญ่ ซึ่งยูโอบีพยายามจะพัฒนาตรงนั้นเพื่อที่จะแข่งขันถึงได้ส่งผมไปดูงาน”
“ผมเดินทางไปต่างประเทศบ่อย ผมรู้สึกว่าเมืองไทยอยู่ในยุคที่เป็นคนรุ่น Gen ME ค่อนข้างเยอะ ผมคิดว่าเราต้องพัฒนาสังคมเราให้เป็นลักษณะสังคมที่พัฒนาเจริญในแง่ความคิดและสติปัญญามากขึ้น ตัวอย่างคนที่จบปริญญาตรีและทำงานอายุไม่เกิน 30 ผมว่าร้อยละ30 จะบอกว่า อายุ 30 จะเกษียณแล้ว ระหว่างที่ทำงานก็ไม่ชอบให้เจ้านายมาควบคุม เจ้านายมักจะดาวน์โหลดโปรแกรมซอฟ์แวร์ตลอด คุณต้องทำอย่างนี้อย่างนั้น ห้ามทำอย่างนี้อย่างนั้น พวกนี้มักจะปฎิเสธและต่อต้าน พอเป็นสังคมแบบนี้ก็ตัวใครตัวมัน ทุกคนขายของออนไลน์ มีช่วงที่เห่อขายของออนไลน์ ทุกคนที่เป็นลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของผมบอกเลยว่าอยากขายของออนไลน์หรือเป็นเจ้าของกิจการแต่ไม่รู้จะเริ่มยังไง บางคนก็เริ่มาแล้วเจ๊ง แต่โชคดีที่มีงานประจำ เพราะฉะนั้นผมคิดว่าสิ่งที่จะทำให้เป็นการพัฒนาที่ยั่งยืน คือสังคมที่พัฒนาสติปัญญา”
“ผมมองประเทศที่เจริญแล้ว ไม่ใช่เจริญในแง่วัตถุนิยมอย่างเดียว มองในแง่การศึกษาหรือการพัฒนาในแง่สังคม ยกตัวอย่างเนเธอร์แลนด์ ไม่ได้เจริญที่สุดในยุโรป แต่เป็นประเทศที่พัฒนาแล้ว เขากลับคืนสู่สามัญมาก คนส่วนใหญ่ขี่จักรยานไปทำงาน ยังอยู่กับธรรมชาติ เขามีความรู้ความเชี่ยวชาญบางอย่างที่ประเทศอื่นในยุโรปไม่มี หรืออย่างในญี่ปุ่นเป็นสังคมที่คนต้องจบปริญญาตรี ต้องมาเป็นลูกจ้าง ใส่สูทมาทำงาน ทุกคนเชื่อฟังพ่อแม่ เขาเริ่มพัฒนาในแง่วัตถุมากขึ้น แต่ผมมองว่าเขามีการพัฒนาในแง่จิตใจอีกระดับด้วย”
“ยกตัวอย่างที่ไปเจอทุกๆฟินเทคอินโนเวชั่น เขาจะลงท้ายว่า เป็น Knowledge Capital เขาต้องการให้คนในเมืองเป็นเมืองที่น่าอยู่ ไม่ได้เน้นว่าต้องรวย ต้องมีสวนสาธารณะ ต้อง Co-Working space อย่างออฟฟฟิศเขาจะไม่เหมือนเรา ที่แต่ละออฟฟิศแยกกันไป แต่เขาจะแชร์พื้นที่ทำงานร่วมกันได้ เป็นสังคมที่เกิดการแชร์ความรู้ มีไวไฟ มีค็อฟฟี่ช็อปให้คนมาพบปะสนทนา เป็นสังคมที่มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น เวลาจะสร้างอะไรก็คิดถึงคนแก่ ที่ผมไปเขาสร้างเป็นเตียงให้คนแก่ที่นอนป่วยติดเตียง สามารถขับถ่ายได้ จะมีอุปกรณ์ติดเอว เขาช่างคิด คิดไปถึงคนที่เป็นปลายทางสุดท้ายของชีวิตว่าจะอยู่ยังไง แล้วบ้านก็เป็นโมเดลบ้านของผู้สูงอายุ ผมอยากให้พ่อแม่อยู่”
“ความเจริญต้องคิดแบบนี้ ในระหว่างที่เรายังมีชีวิตในโลกที่เรื่องเงินคือสิ่งที่จำเป็นต้องมี แต่เรามองว่าอะไรคือสมดุลแล้วเราก็ไม่ลืมเจนเนอเรชั่นก่อนหน้าเรา และอยู่กันไปด้วยกันได้”
“ผมเห็นคลิปของนายแพทย์ที่ติดตามในหลวงรัชกาลที่ 9 เขาบอกว่า ในหลวงเคยบอกเขาว่ามาทำงานให้ฉัน ฉันไม่มีอะไรให้ นอกจากความสุขใจที่ได้ทำงานด้วยกัน ผมเองทำงานมาถึงจุดนี้ แม้ว่าเงินทอง ชื่อเสียง เกียรติยศจะเป็นสิ่งสำคัญ แต่มันไม่ใช่สิ่งที่สำคัญที่สุดในชีวิตเราแล้ว สิ่งที่สำคัญผมคิดว่า ความสุขใจกับงานที่เราทำ ที่เรารัก มันต้องเป็นงานที่เรารัก เราทำแล้วมีความสุข และการที่ได้เห็นความสำเร็จของทีมงานของเรา ลูกน้องของเรา หรือองค์กรเรา หากถามผมว่าอะไรคือแบบอย่าง ผมบอกว่าในหลวงรัชกาลที่ 9 เพราะพระองค์ทรงสอนว่า ทำอะไรไม่ใช่หวังแต่จุดหมายปลายทาง หวังเงิน หวังชื่อเสียง แต่ให้หวังว่าระหว่างทางทุกๆ ความสำเร็จคุณมีความสุข”
แม้ว่านักบริหารมือทองคนนี้จะสร้างความสำเร็จยิ่งใหญ่มากมายบนเส้นทางการทำงาน แต่ความปรารถสำคัญในชีวิตของเรานั้นกลับเรียบง่ายและลึกซึ้งอย่างที่หลายคนคงคาดไม่ถึง
“เป้าหมายความสำเร็จสูงสุดในชีวิตการทำงานของผม คือการมีความสุขในการทำงาน หลายคนเด็กรุ่นใหม่เวลาสัมภาษณ์งานจะขอเงินเดือนเยอะๆ แต่สิ่งที่เขาลืมคือ ผมว่าทุกองค์กรพร้อมที่จะให้เงินเดือนให้โบนัสตามคุณค่าที่เขาทำให้องค์กรอยู่แล้ว คุณไม่ต้องขอเยอะแยะหรอก พอคุณทำงานทำได้ดีองค์กรก็พร้อมที่จะให้อยู่แล้ว แต่ในทางกลับกัน ถ้าคุณขอเยอะแล้วไม่สามารถสร้างคุณค่าได้ได้ น่าจะลำบากและหลายคนอยู่ในตำแหน่งที่สูง แต่ไม่สามารถเพิ่มมูลค่าให้ลูกน้อง ไม่สามารถแก้ปัญหาลูกทีมได้ กลายเป็นภาระให้ลูกทีมอีก สิ่งที่ผมมองว่าสำคัญที่สุดคือ ทำอย่างไรให้ผมรู้สึกดีกับตัวเอง ตื่นมาแล้วออกมาทำงานมีความสุขในการทำงาน รู้สึกว่าเรามีคุณค่าต่อองค์กร ตอนเราอยู่คนก็ชื่นชมที่ได้ทำงานร่วมกับเรา ตอนเราลาออกคนก็คิดถึง”
แนวทางที่ถูกต้องในการบริหารชีวิตการทำงานเป็นปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืนทั้งของตนเองและองค์กร ซึ่งแน่นอนว่าสิ่งที่จะการันตีผลลัพธ์ความสำเร็จได้มากที่สุดของนักการธนาคารคือความพึงพอใจของลูกค้า ที่นำมาซึ่งความเติบโตขององค์กร
“ยูโอบี เราอยากเป็น Bank of Choice ให้กับลูกค้า การที่เราจะเป็นได้ ในส่วนของลูกค้าที่เป็นลูกค้ารายย่อย ต้องเป็นธนาคารที่จะทำอะไรต้องรวดเร็ว ง่ายๆ ต้องสะดวกสบายมันต้องสอดประสานไปได้ลงตัวกับดิจิตอลในยุคออนไลน์ ซึ่งในแง่ Customer Convenience เป็นสิ่งที่แบงค์จะต้องลงทุน รวมทั้งเทคโนโลยีที่จะต้องลงทุนในอนาคตด้วย เหมือนกับทุกธนาคารในประเทศไทยหรือในระดับโลกที่จะจัดสรรเงินก้อนใหญ่มาทำในเรื่อง Customer และดิจิตอลแบงค์กิ้ง อีกส่วนก็คือ Regulator และ Shareholder เราต้องเน้นในเรื่องของการปล่อยสินเชื่อ ควบคุมสิ่งต่างๆให้มีความโปร่งใส มีหลักธรรมมาภิบาลที่ดี สำหรับพนักงานอยากให้มีความสุขในการทำงาน ถ้าเรามีทั้งหมดนี้ได้ ผมว่าเราสามารถสร้างธนาคารที่มีทางเลือกที่ดีที่สุดให้กับลูกค้าในเทศไทย โดยกลับไปที่จุดพื้นฐานว่าคนมาฝากเงินเป็นลูกค้าธนาคารพอไว้ใจว่าธนาคารนี้ดี มั่นคงแล้วก็โปร่งใส มีหลักธรรมาภิบาล”
คุณยุทธชัย เตยะราชกุล ให้ความสำคัญกับความสุขและความสำเร็จในการทำงานเป็นเป้าหมายลำดับต้นๆของชีวิต จึงไม่น่าแปลกใจที่ทุกความทุ่มเทที่มอบให้องค์กรตลอดระยะเวลาในหน้าที่จะนำมาซึ่งความเจริญก้าวหน้าของ ธนาคารยูโอบี จำกัด (มหาชน) ที่เห็นได้ชัดอย่างเป็นรูปธรรม และยังคงเดินหน้ามุ่งสู่จุดหมายความสำเร็จใหม่ๆอย่างไม่หยุดนิ่ง
ที่มา: วารสาร Supalai@Home ฉบับ Q2-2017
เรื่อง & ภาพ : dp-studio.com